いつも当ラボをご愛顧いただきありがとうございます。
御縁を頂いてから本日まで、お付き合いいただいている事に心から感謝申し上げます。
今回はお付き合いが深まるにつれ、ややもすると私たち自身でさえ、ぼやけがちになるエースラボのあり方について、改めて考えてみたいと思います。
内容の中には、最近になって「自分たちのやっていることは、実はこういうことなんだ！」と改めてシャープに感じることができようになったことも交えて書いていますので、お付き合いの始まる当初はあんまり強く主張していなかった、いくぶん「後出しジャンケン」的と言いますか、「それ、先に言ってよ〜」的と言いますか、そんなことも含まれることをあらかじめお詫びしておきます。
とはいえ、これまで皆さまの会社で行ってきた仕事の価値を減ずるものではなく、むしろ今後の成果をより強化する内容であることはお約束できると思います。
私たちが、皆様の会社におじゃまして行っている仕事はズバリ「構造づくり」。
この「構造づくり」という言葉に相当する表現として、これまで私は長いことそれを「仕組みづくり」と呼んできました。
しかしこの「仕組み」という言葉は「ワナを仕組む」とか「裏側の仕組み」とか、少々ダーティと言うか、なにか努力不要で安易な「うまいこと」的なニュアンスがあり、こう見えて案外実直な私としては、なんとかならんかなぁ、と思っていました。
そんななか先日キーエンス出身の田尻望さんという方の著書に「構造が成果を作る」というタイトルのものがあると知りました。
このタイトル、私にとってはまさしく「あ〜そうそう！それそれ！」と言う言葉です。
この言葉を知り、エースラボは、皆さまの商品やサービスの付加価値を創造する事業の容れ物としての会社の「構造」を強化することで、皆さまの事業がますます多くの付加価値を創造し、御社の理念に皆様が少しでも近づけるためのお手伝いをしているんだ、ということを改めて認識しました。
今後も私たちの取り組む仕事そのものは変わりませんが、あらためて「構造を創造すれば継続的な成果がでる」という考えのもと
１．経営企画・経理などの数値管理の構造づくり
２．人事・総務・間接業務の構造づくり
３．ビジネスモデル・営業の構造づくり
以上の3テーマを通し、御社の存在がその理念に少しでも近づくためのお手伝いをしているという認識で取り組んでいきたいと思っています。
でも、皆さんの中にはもしかして「まあ、構造があったほうが何となく良いような気がするけど、それがなに？ 利益となにか関係あるの？・・・つーかさぁ・・もっと直接利益に関係あることをやってほしいんだけど・・」と思われた方もいるかも知れません。
もしそうなら皆様にきちんと言いたいことを伝え切れていなかった私たちの責任と、お詫びしたいと思います。
たぶん私にとって「構造を創る」ということが「朝起きたら顔を洗う」ことくらいあまりにも当たり前のこと過ぎて、その理由を説明することが逆にできずにいたんです。
しかし今なら「構造が利益を直接つくり出す」ということがはっきり説明できます。
その理由を一言でいうと
「構造は無駄な時間を減らして有益な時間を生み、有益な時間は利益を作るから！」
これに尽きます。
もうちょっとわかりやすくなるように、時間・ムダ・構造・利益の順にお話していきたいと思います。
まず「時間」、ここで言う時間は事業における「資源としての時間」を指しています。
ヒト・モノ・カネ・情報を「経営の4資源」なんて呼びますが、実は時間はこの全ての資源にまたがる大切な資源です。
ここではヒトに関する時間資源にしぼってお話します。
御社にはいろんな人材がいると思いますし、その力量や力の向く方向性はまちまちだと思いますが、ヒトに関する時間資源は人数にその働く時間をかけたもの、として表すことができます。
会社が雇える人数にはもちろん限りがありますが、一人ひとりが働ける時間にも物理的・健康的・法的に制限がありますね（8時間労働として年平均するとmax9時間くらい？）。
だから社員には決まった時間内でサボることなく、一生懸命はたらいていただく必要があるんですが、実はここに盲点と言いますか、落とし穴があります。
それは「ムダなことに一生懸命取り組んでも、まったく価値を産まないのだ」ということ。
つまり、サボりを減らすことはもちろんのこと、無駄なことに一生懸命取り組んでいる時間をいかに減らし、そのぶん有益なことに時間を使ってもらうか、ということが会社経営にはとても大事だよ、ということになります。
では「ムダ」とはなんでしょう？
例えば商品・サービスの研究開発や試作、マーケティングなど、未来に向かってする仕事は当たり外れがあり、後で振り返るとムダのように見える時間もあります。
しかしこれは未来というものが予測不可能である以上、ムダ時間というよりは「成長を続けるための投資」としての避けることのできない創造的時間、と言えるのではないかと思います。
本当にムダな時間とは、「みんな価値があると思いこんではいるが、実際には価値のない仕事」に費やす時間のことです。
「利益を追求する我々が、そんなことをするわけがない！」はいそのとおりですね。
しかし習慣で、あるいはムダが見えずに、価値があると思って励んでしまっているムダ仕事はたくさんあります。
御社では、IT化・デジタル化したはずなのに、同じことを別々のシステムやスプレッドシートに複数回入力しなくてはいけない、なんてことありませんか？
これではただ手書きがデジタルになっただけで、到底DX（デジタルトランスフォーメーション；デジタル化で爆発的な生産性を獲得すること）とは言えません。
社員３０名、年間売り上げ１０億、経常利益４千万の会社で考えてみましょう。
１）例えば1件の受注を基幹システムに入力したあとに同じ内容を、自己管理用のスプレッドシート（エクセル）に入力し、さらに上司に報告用の日報システムに入力していたら三度手間。
1件入力に5分で済むものが15分、これが1日5件あれば25分で済むものが75分なので50分がムダ。
１年の営業日が255日だったとすると一度手間なら106時間で済む作業が、319時間の作業に膨れ上がり212時間のムダ。
２）さらにマネージャーたちが毎週30分、部内管理用の資料にまとめ直し、さらに社長報告用の資料にまとめ直していれば、マネージャー３人で 30×52週x3/60=78 時間のムダ。
３）さらに必要な資料の在り処を社内のキャビネットや、サーバー中探し回ることもムダ時間。
ビジネスパーソンは一日35分強を探し物に費やしていると言われますが、上記のようなムダ作業のための探し物時間が2/3を占めていると仮定すると23分がムダ。
これはなんと 23x30x255/60= 2932時間のムダ。
時間を食う会議に必要のない人が出ているのもムダ。
４）上下を問わず、後で結果だけ聞けば良い人が3人90分座っていれば270分、そんな会議が月に10あれば年540時間のムダ時間。
１〜４）を合計すると１年に3762時間のムダ時間、一日9時間働くとしたら418日分、30人だから、一人14営業日のムダ。
さらに社長や幹部の決裁待ちで仕事が止まっている時間もムダなら、回覧書類が社内の序列順や上流の組織から順に流れていて、その資料が必要な人に届くまでの時間も全部ムダ時間、というようにムダな時間は際限なく社内にあふれていきます。
じゃあ、毎日社員に向かって「ムダな時間を減らせ」と訓示していればムダは減るかと言えば、はっきり言って減らないと思います。
なぜなら、「優秀な社員」は与えられた仕事を「一生懸命」執行することが本分であり、それこそがもらっている給与の源泉だと心得ていますので、一生懸命取り組んでいる限り、どれが有益な時間で、どれがムダな時間かについては特に意識していないし、それは彼らにとっては別次元の領域なのです。
一生懸命取り組んでいる彼らに「それはムダな仕事だよ」と言ってみたらわかりますが、ものすごく不快な表情になりますよ（実験済みです）。
ここでやっと、「構造」の出番です。
構造があれば、毎日口やかましく言う必要もなければ、不快に思われることもありません。
構造さえあれば、人数も就業時間も増やさなくても、有益なことに使える時間がボーナスのように増えていくんです。
ではそもそも構造とはなにか？
私にとって構造は「人をほぼ無意識のまま自動的に動かすものすべて」を指します。
（哲学で言うところの構造主義は、人間も含む森羅万象すべてを構造とみなしますが、ここでは便宜上人間は構造の外にあるものとします。）
「構造」は姿としては、制度であったり、ITであったり、あるいはお店のつくりであったり、生産ラインの形をしているかも知れません。
・制度は強制力で人を動かします。
服務規程で９時出社が決まっている会社に９時半に出社すると、何らかの罰則が適用されます。
・ITは様々な情報（インフォメーション）で人を動かします。
販売管理システムは、メモのように好きなところに好きな事を入力して良いわけではなく、コード欄にはコード、数量欄には数量を入れるようにフォーマットされていて、不思議とみんなそれを守ってくれます。
（休憩時間に私たちは気になる記事をクリックすることで、広告のついたニュースサイトに大切な時間を献身的にプレゼントしていますが、これもWebデザインという構造のなせる技です。）
・店舗は動線で人を動かします。
スーパー・コンビニはわざと回りにくい右回りの動線を作り店内でゆっくり商品を物色させます。
お客は生鮮食品から始まるラインに沿って自分でカゴに商品を入れられますが、最後はレジを通過し、とった商品に応じた支払いをするようにできています。
・生産ラインはその流れで人を動かします。
生産管理の担当者は、工員の一つ一つの作業に対し所要時間や歩数を図り、人間工学に基づいた機材の配置で、工員にとっても自然で快適な流れを作り出し、時間あたりの生産性を上げようとします。
と、最初に申したとおり、構造があれば、毎日口やかましく言う必要もなければ、不快に思われることもなく、むしろ快適に短い時間で組織的成果を上げることが可能なのです。
では、そんな構造がどうやって利益を生み出すのか？
たとえ、社長や幹部が色々言わなくても良くなって、社員の仕事が早くすんで楽になったところで、それがいったいどうした、というのでしょう？
日本の雇用制度では、余った時間の分社員を解雇して固定費を下げることも容易ではありません。
社員が楽をしようが苦労をしようが同じこと、会社の利益が変わらないことにコストを使うのは、それこそムダなことじゃない？
まあ、そこまで考える方はいないとしても、せいぜい仕事が早く終わって社員満足度が上がり、モチベーションが上がる程度のことにエースラボを雇っている意味ってなんでしょうか？
いえいえ、そんなんじゃありませんよね？ もうおわかりの方も多いと思います。
正解は「余った時間は有益な時間に変えると、その時間が莫大な利益を生み出すから」
「有益な時間」というのは事業においてはたった一つだけしかありません。
それはズバリ「お客さんのために使う時間（お客時間）」です。
「お客さんのために」商品開発をする時間を増やすのも良いでしょうし、接客・訪問時間を増やすのも良いでしょう。
「お客さんのために」Webやチラシ、セールスレターなどの企画に使うのも良いでしょうし、他社製品やサービスの調査に使うのも良いでしょう。
「お客さんのために」店内の片付けや掃除などのクリンネス維持、心からの挨拶での雰囲気づくりに使うのも良いでしょう。
皆さんの会社には色々な仕事のレベル、色々な得意分野を持つ社員がいると思います。
先ほどのムダ時間3762時間をそのまま、それぞれの社員がお客さんのために使えたら・・・
平均時給1500円とおいて、一人ひとりの生み出すべき時間あたり付加価値（≒粗利）の単価を３倍の4500円と仮定すれば、それに3762時間をかけた1700万弱の粗利が得られる計算になりますが、実際にはこの時間にはムダ時間が含まれませんのでそれ以上でしょう。
さらに、この1700万の粗利から売り上げに応じて増える変動費相当の10%を引いた1500万以上が経常利益にそのまま移行します。
とまあ、皮算用ではありますが、構造化によるムダの削減によって人数や人材の質など、人的資源はそのままで経常利益を１年で1500万以上増やすことができるわけです。
☆御社のムダ時間と、獲得できる利益をかんたんに計算できるExcelシートがほしい方は、アンケートフォームから！
構造を手に入れることで利益が生まれるって言うのはつまりこういうことなんです。
さらに構造化が具体的にもたらす良いことは、「構造化されてないとどうなるか」を考えてみるとわかると思います。
・構造化されていない会社は、すべての仕事を人海戦術でやらなければいけません。
・構造化されていない会社は、「〇〇さんじゃないとわからない」属人的な仕事のオンパレードになっていき、そのぶん会社のあちこちで複雑な業務が絡み合い、停滞していくようになります。
・構造化されていない会社は、社長は社内のさまざまな停滞を、「快刀乱麻」といえば聞こえが良いですが、一個一個解決のために奔走して大忙し、大切な成長戦略を考える時間もありません。
・構造化されていない会社は、社長を始め会社の一人ひとりが大切なお客さんのために使う時間が少ないか、全く無いのが当たり前の状態です。
・構造化されていない会社は、結果としてお客さんに使う時間が少ない分、一時的に良い商品やアイディアのおかげで売れても、お客さんにすぐに飽きられてしまい長続きしないので、結果利益を継続的に出せないということになってしまいます。
これでは構造化されてない会社と構造化されている会社の差は、年を追うごとに雪だるま式に開いてしまいますよね。
実は世のほとんどの中小企業がこの問題を抱えていて、社長さんも社員もかなり優秀なのに、構造がある大企業にいつまでたっても利益・労働条件が追いつかない、というわけです。
私は数年ですが大企業で働いたことがあります。立派な人もいましたが、いい学校を出ていても仕事のできない人もたくさんいましたよ。
だけど向こうのほうが断然結果が良いんです、構造があるから。
沢田は、その頃の構造体験をベースに、その後の１０億３０人程度の小さな会社の経営の現場で３０年近く手を動かして試行錯誤を繰り返し、利益が出る構造のつくり方を体得しました。
当社でいまや普通に、当然のことのように行われている、以下にご紹介する「構造の効果」を皆様の会社に持ち込みたくて御社のもとに通っているんです。
御社がまだこうなっていなければ、私たちの取り組みがまだ実っていないことになります。
１、事業計画における構造の効果
・売上・受注・利益情報が、商品種別や分野別、もっと言えばSBU（戦略的事業単位）別に正確に管理されており、今後に向けての対策が打てている。
・しかも複数年にわたり全ての販売管理データが保持されていて、向こう数年のトレンドの予測ができて、冷静な次の一手の準備ができている。
・会社全体の事業ごとのトレンドがはっきり読めているので、ある事業が少しぐらい赤字でもまったく不安はない。
２、財務・会計における構造の効果
・会社の財産（お金や商品在庫、設備など）と、財産のもとになっている自己資本や銀行からの融資などとのバランスがきちんと把握できていて、不安がない状態。
・結果管理だけの月次決算のみならず、今後の売上見込みがしっかり把握されていて、期末の数ヶ月前には決算予測がほぼ終わっている（しかもその精度は±５％以内）。
・金融機関との定期的な面談でも毎回正確な現状と先の見込みを話せるので、多少スタートダッシュが遅れても、信用を失うことがない。
３、債権・債務管理における構造の効果
・顧客の支払条件は全て把握していて、万一そのとおりに支払われなければ、即日自動的に担当者にメールが届くので、すぐに確認問い合わせなど初動が早い。
・顧客ごとの限度額を設定した債権管理の仕組みがあり、与信レベルに応じた商売ができているので、あといくら売っても大丈夫か明確な基準があるので、貸し倒れが発生することもない。
・いつも事業資金に余裕があるので、他社より支払いが早く、発注先からも信用されており、良い情報が優先的に入る。
４、人事における構造の効果
・客観的な評価の仕組みがあり、社員は何をどのようにすれば等級（＝給与）が上がるか、わかっている。
・給与テーブルと客観的な評価基準が連動していて、経営陣は社員に「なぜこの給与なのか」「どうすれば給与が上がるのか」を説明できる。
・決算が期末前にほぼ確定するため、給与・賞与の他に、決算時に成果に応じた特別手当が出せるので、同業他社に対して2割増しの給与を支払える。
・将来を託せる大事な社員ほど辞めない。
・様々な理由により通常の条件で働けなくなった社員にも、柔軟に最適な雇用・契約形態を提供できる。
５、総務サービスにおける構造の効果（実はこれ成果をあげる上で、ものすごく重要です！）
・事業遂行に必要な原材料・機械工具・資材・車両・建物の管理・メンテナンスが徹底されていて、いつでもすぐ使える状態になっている。
・筆記用具・コピー用紙からトイレットペーパーにいたるまで業務に必要な備品の適正量が管理・確保されていて、誰でも必要な時にすぐ使える状態にあり、備品が多すぎてお金が無駄になることもない。
６、IT・DX化における構造の効果
・日々の売上や受注を入力する（または基幹システムやポスレジからデータを引っ張ってくる）だけで、幹部で瞬時に共有できるクラウド上の資料が完成し、週間・月間など最適なタイミングで予算や予測とのギャップがグラフで分かり、対策が打てる。
・会社の意思決定のためには欠かせないが、参加人数X時間という膨大なコストのかかる会議を効率良く進めるための会議資料はクラウド上で共有されていて、印刷の必要も、社内ネットワークに接続の必要もないから、リモート参加者も同じ条件で参加できる。
・会議中に議事録や今後必要な資料のドラフト（叩き台）が即時に作られてメンバーが、その場でPCで確認できるので、物事が早く決まって進んでいく。
以上６つの構造がもたらす効果を挙げましたが、これは私が３０年近くトップを務めた電気設備業のミカド電装商事や、主にプログラミング教室を運営するソシオス・イー・パートナーズでふつうに実現していることなんです。
エースラボはこうした自分たちの経営体験を活かし、経営・会計・DXをそれぞれ担当する沢田・布川・伊藤の３名とスタッフ１名の４名が力を合わせ、「御社の一員として」各々の課題解決と構造化による利益づくりを皆さんと一緒に取り組んでいるわけなんですが、それを少々宣伝っぽくお伝えすると
エースラボのコンセプトは「ビジネス構造主義」です。
事業を安定成長させたい中小企業に最適な、会社の構造を強化して、ローリスクでお客さんのために使える「お客時間」をつくり、利益を出しやすくする、支援サービスなんです。
業種・規模を問わず、製品・サービスはそのままに、人を替えずに構造を変えることで結果的に人的資本力を上げ、利益を創造する事ができる、という利点があります。
沢田自身の過去３０年、そしてこれからも続く中小企業の経営者として体験から得られた確信できる手法と、専任スタッフの力で、今ある経営資源の組み合わせで強力な構造を作り、高い利益を創造する、というやり方が備わっています。
ではなんで、30人の小企業、私たちエースグループに「構造」なんてそんなものが備わったのかと言うと、その理由はたった一つ。
・・・儲からない事業を営むミカド電装商事が出発点だったから・・
そう、あんなに広いのに日本のGDPの５％以下という「儲からない東北」で・重層下請構造の建設業の「儲からない底辺」、しかも蓄電池設備という「超ニッチな市場」で、利益が安定的に出るように３０年もがいていたら、自然と「構造」が備わってしまったのです。
つまり私たちは「構造を作る」という一見ディフェンシブな仕事を３０年にわたり、しこしこアクティブに取り組んできた、というわけです。
今やおかげさまで、私が祖業であるミカド電装商事の経営に直接タッチするのは週にほんの数時間、後はまだまだこれからの新規事業や、皆さまとのお仕事にたっぷりと時間が使えています。
この時間をかけて習得した構造をつくるやり方を移植することで、皆さまの会社がさらに継続的な利益が出せるようになって、皆さまの会社が理念にさらにまた一歩近づけるお手伝いができたらなぁ、と願っている次第です。
最後に、今後の皆さまとのかかわり方について・・・
私たちの仕事は継続的に構造を作り出す人材の育成にもなっていると思いますので、結果的に、御社にその人材が育ったら、そこで契約終了するのも結構だと思います。
しかし、今後私たちがやっていきたいのは、御社が構造づくりのために固定費的な人材を持つよりも、私たちがその役目を果たし続ける役割をになう、代行方式というかサブスク方式でのお付き合いを主流にしていくことです。
なんせ私たちは、日本中の中小企業の経営企画部になる、間接部門になる、という身の程知らずなことを夢想していますから（笑）。
皆さまの事業に「構造」を創り出せたら、そして時間という経営資源を生かしてもっともっと皆さまの事業が盛んになり、皆さまの理想とする事業に、人生に、近づくお手伝いができるのではないか、そんな願いのもと、これからもエースラボチーム一丸となり、さらにパワーアップしてがんばって参りますので、これからもどうぞよろしくおねがいします！ （終）
*VUCA：Volatility（変動性）・Uncertainty（不確実性）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った造語で、社会やビジネスにとって、未来の予測が難しくなる状況のこと、だそうですが・・人類誕生以来、ずーっとVUCAだったと思いますけどね（笑）。
